Covid-19 túlélési útmutató vezetőknek és vezetőknek - Bloomberg
A McKinsey tanácsadó cég útmutatást ad azokról az intézkedésekről, amelyeket a nagyvállalatok vezetői megtehetnek a következő válságra való felkészülés során.
Mi vár ránk? Ezt a kérdést vetik fel manapság mindenki. És nem csoda - a jövő, amelyet csak hónapokkal ezelőtt képzeltünk el, nem tűnik valószínűnek a közeljövőben.
Kevin Snyder és Schubham Shinhal (McKinsey) elemzésükben számos olyan intézkedést foglalnak össze, amelyeket sokszor említettek a világ üzleti vezetőivel folytatott megbeszélések során - írja az investor.bg. Arról szól, hogy mely attitűdöket vagy gyakorlatokat kell leállítani, melyeket be kell indítani és melyeket fel kell gyorsítani.
1. Az irodai alvástól a távmunkáig
Ne gondolkozzon (és remélje), hogy az öreg visszajön! Valójában ez nem jelent problémát. A legtöbb vezető elégedett azzal, hogy milyen jól halad a távmunka hirtelen növekedése.
Ugyanakkor van egy bizonyos nosztalgia a „régi szép idők” iránt, 2020 januárja körül, amikor a kávézókban könnyű volt találkozni az emberekkel. Manapság elmentek. Fennáll azonban annak a kockázata, hogy a vállalatok túlságosan támaszkodnak a távmunkára. Az Egyesült Államokban a munkák több mint 70 százaléka nem végezhető el az irodán kívül. A távmunka nem csodaszer a mai munkahelyi kihívásokra, mint például a képzés, a munkanélküliség és a termelékenység csökkenése.
Kezdjen el gondolkodni azon, hogyan lehet megszervezni a munkát egy elosztott munkaerő számára
A távolról történő munkavégzés sokkal több, mint egy laptop adása az embereknek. Az irodai élet szokásainak némelyike nem teremthető újra. De a hagyományos munka szabályai - például, hogy miután elhagyja a munkát, a munkanapnak vége - fontosak. Ahogy a tanulmány egyik vezérigazgatója fogalmaz: „Nem dolgozol annyira otthon; inkább valóban az irodában alszik. ".
A távmunka fenntarthatóvá tétele érdekében a vállalatoknak segíteniük kell alkalmazottaikat néhány határ megteremtésében:
Az a fajta interakció, amely a folyosón történt, helyettesíthető egy gyors telefonhívással, nem pedig videokonferenciával. Ez segíthet bizonyos csoportok „munkaidő” beállításában, az időkövetési tippek megosztásában és annak bejelentésében, hogy egy bizonyos idő elteltével várhatóan nem érkezik válasz az e-mailekre.
Az irodai élet jól körülhatárolható. A konferenciatermet használják, vagy sem. A főnök az egyik helyen, az informatikai részleg pedig a másik helyen ül. Vannak azonban hasznos informális akciók is. A hálózatok spontán formálódhatnak. Érdemes megpróbálni ilyen informális interakciókat kiépíteni. A TED Conferences, a konferencia szervezője virtuális tereket hozott létre, hogy bár az emberek elválnak egymástól, nincsenek egyedül. A Zapier szoftvercég véletlenszerű videokonferencia-párokat hoz létre, hogy azok az emberek, akik most nem tudnak ütközni a folyosón, gyakorlatilag találkozhatnak.
2. A soroktól a hálózatokig és a csapatmunkáig
Ne hagyatkozzon a hagyományos szervezeti struktúrákra!
"Megszoktuk ezeket a találkozókat" - mondta a vezérigazgató. "Különböző funkciójú emberek voltak, akik mind a területüket védték. Két órát töltöttünk együtt, és semmi sem dőlt el. Most ezeket a találkozókat lemondták - és a dolgok nem estek szét. ".
Ez kinyilatkoztatás - és gyakori. Ehelyett a vállalat csapatokat állít össze a COVID-19 kérdések kezelésére. Egy adott küldetéssel, a sürgősség érzésével és csak a szükséges személyzettel dolgozva az emberek félreteszik a csatákat, és gyorsan a problémák megoldására koncentrálnak, a szakértelemre és nem a rangra támaszkodva.
Ügyeljen azokra a gyakorlatokra, amelyek felgyorsítják a döntéshozatalt és a végrehajtást!
Van mód arra, hogy intézményesítsük, ami működik - és az előnyök jelentősek lehetnek. A 2008-as pénzügyi válság alatt és után az eredmények szempontjából az ötödik helyen álló vállalatok mintegy 20 százalékponttal megelőzték társaikat. Nyolc évvel később előnyük 150 százalékpontra emelkedett. A lecke: azok, akik korábban mozognak, gyorsabban és határozottabban teljesítenek.
Gyorsítsa fel az agilitásra való átállást!
Az "agilitást" úgy definiáljuk, mint a stratégia, a struktúra, a folyamatok, az emberek és a technológia gyors konfigurálását az értékteremtés és az értékvédelem képességeire. Egy 2017-es McKinsey-tanulmányban az agilis egységek lényegesen jobban teljesítettek, mint a nem agilisak, de a szervezetek csak kisebb része ment át az átalakuláson. Sokan erre kényszerülnek a jelenlegi válság miatt - és pozitív eredményeket érnek el.
Az egyik elv az, hogy a sok vállalat válságos üzemmódban vállalt laposabb döntéshozatali struktúrája gyorsabb és rugalmasabb, mint a hagyományos. A rutinszerű döntéseket, amelyeket korábban a lánc magasabb szintjein hoztak meg, jóval alacsonyabb szinten hozzák meg a hierarchiában a jó hatás elérése érdekében. Például egy pénzügyi információs vállalat annak a ténynek tanúja, hogy hagyományos forrásai a COVID-19 elmélyülésével elveszítik értéküket. Kis csoportot alkotott, hogy meghatározza a vállalat prioritásait - egy papíron. És új típusú adatok jelennek meg, amelyeket a vállalat gyakrabban kezdett megosztani ügyfeleivel. A történet szemlélteti a szervezet új paradigmáját: a felhatalmazás és a sebesség, még akkor is - vagy különösen - ha az információ nem világos.
Ezenkívül a menedzserek az ökoszisztémákon (vagyis az összes rész egymáshoz való illesztésén) gondolkodni kezdenek, nem pedig az egyes egységeken. A beszállítók, partnerek, beszállítók és hűséges ügyfelek egészséges ökoszisztémájával rendelkező vállalatok megtalálhatják a közös munkát a válság alatt és után, mert ezek bizalomra épülő kapcsolatok, nem csak tranzakciók.
3. Az ellátási láncok újragondolása
Állítsa le az ellátási láncok optimalizálását az egyedi alkatrészköltségek és a kritikus anyagok egyetlen áramforrása alapján.
A válság bebizonyította a régi ellátási lánc modell sérülékenységét, egyre több vállalat tapasztalta, hogy működésük hirtelen leállt, mivel egy gyárnak be kellett zárnia. Így a vállalatok megtanulták azt a kemény módszert, hogy az egyes tranzakciók költsége majdnem ugyanolyan fontos, mint az érték végső optimalizálása - ez az ötlet magában foglalja a fenntarthatóságot és a hatékonyságot, valamint a költségeket. A rugalmasabb és rövidebb ellátási láncok mellett már évek óta felmerült az érv. A McKinsey Quarterly 2004-es cikkében megjegyezték, hogy jobb lehet „legfeljebb 500 km-t 24 órán belül elküldeni [ahelyett, hogy 5000 km-en szállítanák]. logisztikai és politikai határokon túl, 25 nap alatt ... Az offshoring gyakran nem megfelelő stratégia azoknak a vállalatoknak, amelyek versenyelőnyét a gyorsaság és a megbízhatóság sikere adja. „
Ahelyett, hogy azt kérdeznénk, előnyösebb-e az offshore vagy az offshoring, a kiindulópontnak a következőnek kell lennie: "Hogyan hozzuk létre a legnagyobb értéket teremtő ellátási láncot?" Ez gyakran olyan válaszhoz vezet, amely nem tartalmaz sem offshore-t, sem overshoring-ot., Inkább "multisorting". - és ezzel együtt a kockázat csökkentése az egyetlen ellátási forrástól való függőség elkerülésével.
A sebesség továbbra is számít, különösen azokon a területeken, ahol a fogyasztói preferenciák gyorsan változnak. De még a divatban is, ahol ez sokkal jobban kifejeződik, egyértelmű a nagyobb fenntarthatóság igénye. A Sourcing Journal előfizetőivel együttműködve végzett tanulmányban McKinsey elárulta, hogy a divatcégek vezetői a legtöbb beszámoló szerint beszállítóik nem tudják teljesíteni minden megrendelésüket 2020 második negyedévére. A gyorsabb működés azt jelenti, hogy új eszközöket kell elfogadni a digitális tervezéshez és a kockázatokhoz a beszállítók irányítása a láthatóság, a kapacitás és a készlet növelése érdekében az egész értékláncban. Ez lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy jól reagáljanak a kínálati vagy keresleti viszonyok változásaira.