Szabaduljon meg az elhízástól informatikai projektjeiben
Tudta, hogy 457 millió embernek van túlsúlya, és összesen 2,3 millió tonna felesleges zsírt hordoznak náluk! A The Economist tanulmányából kiderült, hogy az Egyesült Királyságban a 14 női nadrág mérete 10 cm-rel nagyobb deréknál, mint 1970-ben. A jelenlegi 14-es szám ugyanolyan, mint az előző 18-as, és 10-es egyenlő a 14 évvel ezelőttiével. A gyártók megértik, hogy a nők jobban érzik magukat (és nagyobb valószínűséggel vásárolnak), ha ugyanannyit tudnak "bejutni", mint fiatalkorukban.
Nina Prodanova-Yotseva, ügyvezető partner, ITCE
Bár a bulgáriai elhízásról szóló adatok némileg jobbak, mint az Egyesült Királyságban és az Egyesült Államokban, szintén megdöbbentőek - a 18 év feletti bolgárok 50,6% -a túlsúlyos.
Nem titok, hogy a diétákkal kapcsolatban a legtöbb megtévesztő. Sokat fogyhat, csak hogy visszatérjen a súlya.
Még az elmúlt 15 évben is viszonylag állandó az elhízás komor statisztikája.
Van egy univerzálisan működő módszer az elhízás kezelésére. Vegyük például Japánt, ahol a lakosság csupán 1,5% -a elhízott. Találkozott már kövér kínaival vagy svéddel? Biztosíthatom Önöket, hogy naponta 6-szor fogyaszthat, és nincs egy gramm zsírja sem.
Mi köze mindehhez az informatikai projektekhez?
1970-ben Winston Royce először hivatalosan meghatározta a Vízesést vagy a projektek egymást követő életciklusát. A gépgyártás modelljén alapul, amelyben a fázisok világosak és a változások nagyon nehézek. A vízesés azt jelenti, hogy az összes követelményt részletesen le kell részletezni, mielőtt áttérne a teljes tervezésre, majd teljes simítás, tesztelés és elfogadás következik, majd a következő szakasz kezdete az előző teljes eredményének teljes kitöltése és hivatalos elfogadása után történik.
Az elmúlt 15 évben a vállalatok a korábbi káosz helyett fokozatosan vezették be a projektek belső szabályozását, a vízesésre alapozva. A probléma az, hogy módszertanukat túlságosan véglegessé tették, és túl sok dokumentációs követelményt vezettek be, sok változtatási lehetőség nélkül. Ez fokozatosan jelentős mennyiségű haszontalan dokumentumot vagy projekt tevékenységet eredményezett, ami megbetegíti őket.
A sikertelen projektek statisztikája a világon tartósan 30-70% között mozog, ami azt mutatja, hogy a hagyományos, széles körű vízesés, amely a fix áras szerződésekkel együtt jár, az elmúlt 15 évben nem hozott kielégítő eredményeket.
Fölösleges zsír
Íme néhány fő tényező, amely növeli a projektek "súlyát":
Részletes tervek és értékelések - olyan messze vannak a megvalósítás idejétől, hogy bizony sokszor megváltoznak.
A részletes specifikációk 30% -át valójában nem hajtják végre, vagy egyáltalán nem használják - megbénulunk az elemzésben, és félünk a következő szakaszba lépni, amíg nem tisztázunk minden részletet. Ezután a specifikáció átlagosan 70% -át realizáljuk, és csak 64% -át használjuk.
Átalakítás - ha valami túl újat teszünk az ügyfél számára, akkor az elején nem tudja, mit akar, és változtathat a kész megoldáson.
Hosszan várja a specifikációk jóváhagyását, ha a projektek leálltak.
Hosszú, nem világos állapotjelentések az ügyfél számára - olyan technológiai feladatokról számolnak be, amelyek nem sokat mondanak az üzlet számára.
Ezek a vízesés megközelítésben rejlő hibák, amelyeket a vállalatok gyakran több folyamat-részletességgel és több kitöltési formával támadnak meg, de a több mint egy évtizeden át tartó, tartósan kielégítő statisztikák csak azt bizonyítják, hogy változtatásra van szükség.
Az informatikai projektek fejlődésének nagy lendületet ad a Lean gyártás koncepciója, amelyet először a nyolcvanas években vezettek be Japánban az autóiparban, és amelynek fő elve az értelmetlen, méltatlan tevékenységek megszüntetése a gyártásban.
A Lean olyan filozófia, amely a hulladék minimalizálására összpontosít. A sovány jelentése gyenge, sportos, felesleges zsír nélkül.
Hogyan lehet fogyni a projektekben?
Az egyik bevált módszer az, ha az informatikai projektekben, például a SCRUM és a Lean, a vízeséstől az adaptív módon haladunk, és olyan technikákat alkalmazunk, mint a Kanban vagy mindezek kombinációja. A vízesést megtakaríthatjuk azokra az esetekre, amelyekre valóban alkalmas - csak akkor, ha a követelmények a projekt kezdetén valóban részletesek lehetnek. Az adaptív megközelítések mindent felforgatnak, amiben megszokhattuk, de garantálják a gyors és minőségi eredményt, és nem nehéz megvalósítani.
A Toyota gyártási rendszerének és Taiichi Ohno (1988) által bevezetett kanbani megközelítésének vitathatatlan hozzájárulása. Minimalizálja a rendelkezésre állást, hogy a gyárban lévő mennyiségeket közvetlenül a felhasználásig szállítsák, mielőtt azokra valóban szükség lenne. A Toyota amerikai élelmiszerboltokat kutat, és átalakítja azok tankolási módszerét. Ono technikáját éppen az időben történő gyártásnak (JIT) nevezik. Előre elvégezni a dolgokat pazarló erőfeszítés. Készítse el őket pontosan akkor, amikor valóban szüksége van rájuk. Bemutatja a JIT mechanizmusaként - a Kanban látványtáblát térképekkel, amelyek jelzik a folyamat cselekvését.
Amerikai szoftvercégek, mint például a Microsoft és a Yahoo, 1988 óta alkalmazzák a Kanban-t a szoftvergyártásban.
A Kanban megértésének leggyorsabb módja a japán császár tokiói lakhelyének példája - rendkívül népszerű turisztikai látványosság. Az ünnepek alatt vagy hétvégén több ezer ember akar ellátogatni a palotába. De a komplexum vezetősége eldöntötte, hogy a látogatók maximális számánál mennyire nem romlik el az érzés. A lakóhelyen a Kanban-t használják a terhelés szabályozásának módszereként. A komplexum alkalmazottja minden látogató számára kioszt egy műanyag kártyát, amelyet a kijáratnál kell visszaküldeni. A látogatók maximális számát akkor érjük el, amikor a műanyag kártyák elfogynak. Ebben az esetben a kártya vizuális kapacitás szimbólum.